ラッキーゴールドスターについて詳しく解説

LG は、エレクトロニクス (ホーム オートメーションを含む)、携帯電話、石油化学製品を専門とする財閥(韓国の複合企業体) です。同社は 1947 年の設立から 1995 年まではLucky-Goldstar (?? ??) と呼ばれ、その後略称LG が一般名として採用されました。この社名変更以前、LG は特定の電子製品をGoldstarブランドで販売し、家庭用製品をLuckyブランドで販売していましたが、後者は韓国のみで販売されていました。ラッキーは洗剤や掃除用品で知られるブランドでした。 「ラッキー」という用語は、韓国社会の大規模工業化以前は歯磨き粉の同義語でもありました（クリネックスが一般的に紙ティッシュを指すことが多いのと同じです）。

2005 年の最後の四半期に、LG はこの市場へのデビューとして 2 台のハイエンド ラップトップ PC を発表しました。

LG は、シャープ (競合他社の 1 つ) と同様に、サッカーの主要試合でスポンサーになることがよくあります。

グループ戦略の歴史

この会社はク・ジャギョン氏が設立し、1995年に長男のク・ボンム氏に譲り渡した。ク氏一家はLG化学の45.25％、LGの35.89％を含む計17社のLGグループ子会社の株式を保有している。キャピタルサービス。

I. 会社とその活動分野のプレゼンテーション

2007 年初頭、LG は化学とエレクトロニクスの得意分野に加え、サービスと金融の分野でも快適な地位を築いています。同社は主に新しい電子技術に関連したオファーで一般大衆とのコミュニケーションに限定されているため、依然として非常に縁遠い分野です。そのため同社は、液晶テレビや冷蔵庫などの成長市場を成長の基盤とし、経営面や技術面でのノウハウを確立することを目指している。

1) 家電市場の例

A. 市場の状況

ヨーロッパの家電メーカーが事業を営む環境は、次の理由により非常に競争が激しくなっています。多くの市場セグメントの成熟期の到来。 ?国際的な市場の開放と東または東南アジア諸国からの新たな競争相手の出現。 ?販売におけるマス流通の比重が増大している。製造業者はすでに、生産性の向上（リストラ、移転、下請け利用の増加など）と自社ブランドの比重の強化（欧州または世界的ブランドの開発）を目的とした大規模な適応努力を行っています。市場の成熟と新しい商品（ブラウン製品、IT）やサービス（レジャー）との競争を考慮すると、家電メーカーは自社製品に対する消費者の欲求を刺激するためにイノベーションとマーケティング活動を強化する必要があります。提供される回答の質は、製造業者が顧客とのパーソナライズされた関係を確立および管理し、ますます多様化する需要を満たす能力にかかっています。この必要な差別化、特にサービスによる差別化は、ますます要求の厳しい消費者を満足させるだけでなく、流通の国際化、電子商取引の発展、ユーロの導入に伴う厳しい価格競争から解放されるためにも必要である。価格比較を容易にします。

B. LGグループの状況

競争圧力が厳しい飽和市場では、需要を大幅に高めるにはイノベーションが唯一の方法です。これは特に資本財に当てはまります。

長年にわたりアメリカの冷蔵庫のパイオニアである LG Electronics (LG グループの子会社) は、2006 年の最初の 2 か月で、市場シェア27.4% を獲得し、サイドバイサイド冷蔵庫市場で^{1 位}になりました。 LGエレクトロニクスは、こうして2007年までに世界トップクラスの家電メーカーになるという野心を固めた。冷蔵庫市場の支配は、製品のマーケティングに固有の分野を活性化するというグループの試みにおいて最も雄弁なモデルの1つを構成する。 LG Electronics は、その目的を達成するために、ハイエンド家電市場をターゲットとして、高付加価値製品の生産と販売に注力しています。

家電分野の世界的大手企業である LG は、家庭での新しいライフスタイルを創造するために、既存の製品に新機能を統合することで、家電製品の明日のトレンドを形成し続けています。アメリカの冷蔵庫の分野では、LG Electronics は幅広い製品で「サイドバイサイド」冷蔵庫製造技術の熟練を実証しており、この分野で完全な正当性を誇っています。このブランドは米国での成功をもとにヨーロッパで急速に発展しており、ヨーロッパ市場、特に「サイドバイサイド」冷蔵庫セグメントの戦略的市場であるフランスでその野心を示しています。

２）グループの競争優位性の源泉

財閥とラッキー・ゴールドスターの拡大は、よく知られた要因に基づいている：有資格で意欲的な労働力の低コスト、日本と西洋のテクノロジーの大量導入、急速に成長する活動間の強力な相乗効果、国内市場の保護、および外国からの無条件の支援。公的機関。

1990年代初頭から開始された「ニューコリア」、「ニューエコノミー」、「高度先進プロジェクト」（HANP）として知られる国家計画は、韓国グループの戦略における決定的な転換点となった。後者は野心的な開発計画を発表しており、同時にプロセスと製品の革新、活動のグローバル化、構造の再編成、文化の変革のプロセスを開始しています。

グループの歴史は、ケーススタディを通じて韓国グループの競争優位性の変容を顕著に示してきました。それは、西側の技術を活用した海外市場の征服に基づく「相手先商標製品製造業者」(OEM) モデルの開発でした。人件費と資本コストが低い。そして、国内市場と輸出の拡大を通じて規模の経済を達成します。最後に、技術革新の潜在力と韓国の国際マーケティング能力の開発で得られた利益の再投資です。同様のアプローチに従って、ME Porter (1990) は、有名な「ダイヤモンド」モデルを韓国経済に適用し、また、その変革には新たな競争優位性の源泉の獲得が含まれること、特に、外国特許のライセンスを独自の技術に置き換えることが含まれることを観察しています。そして国家介入主義的行為の自由化。 Perrin (1992) は、韓国の複合企業内で外国技術の導入と下流から上流までの部門の統合が計画的に行われている性質を示すことで、この診断を完成させています。

II. 1947年から2006年までのLGグループの戦略

1) グループの構築

A. 1947 年から 1959 年まで：新しい時代の誕生

1945 年に韓国は日本の植民地支配から解放されました。 1947 年、戦争で荒廃し完全復興中の国でラッキー コーポレーションが誕生しました。このグループは当初、ほとんど存在しなかった化粧品市場に新製品 (ラッキー クリーム) を投入し、まったく競争力を持たずに参入しました。数年後、再び戦争がこの国を襲いました。このおかげで、グループはその全容を発揮することができたのは、目に見えない祝福でした。LG は、プラスチック業界に参入した最初の企業となりました。これは、信じられないほどの忍耐力と、最も非の打ち所のない経営リーダーシップのおかげで可能となった決断です。カリスマ的な創業者ク・インフ氏が率いるこの若い会社は、強力な企業文化と価値観を基盤にして徐々に多様化を進めています。 LG は櫛、石鹸、歯ブラシ、その他のプラスチック容器を製造し、韓国人の健康と日常生活を改善しています。 1954 年以来の取り組みが功を奏し、LG は歯磨き粉のブランドを自社で開発した初の韓国企業となり、同時に歯科衛生市場を支配しました。

したがって、1950 年代は重要な多角化戦略の舞台となった。 LG は、化学分野での輝かしい成功を基盤とすることで、依然として非常に有機的な成長を推進しており、各市場セグメントの中心に新しい専門子会社を設立しています。 1958 年のゴールドスター (現在の LG エレクトロニクス) の創設と 1959 年の最初のラジオの製造は、エレクトロニクス部門に影響を与えたこの多様化の全容を強調しています。さらに、LG は 1959 年に石鹸とグリセリンの生産量を増やすためにオイル社を設立しました。

わずか 10年余りで、LG は化学市場やエレクトロニクス市場だけでなく、欧米の消費習慣をますます取り入れている韓国人の心にも快適な場所を確保しました。

B. 1960 年から 1969 年まで: 主要部門の基盤の確立と強化

国が貧困に陥るという政治的・社会的混乱にもかかわらず、LG は偉大な企業の基礎を築くために成長を推進し続けています。この期間中、LG はエレクトロニクス市場を完全に征服し、一般大衆をより重視することでサービスおよび商品分野に積極的に参加しました。これを念頭に置いて、LG は新しい子会社を精力的に設立し続けています。これは、強力なアイデンティティの構築と、韓国の顧客の信頼と忠誠心とともに獲得した経験の否定できない効果の認識を永続させるために採用した成長様式と思われます。非常にまれなことですが、同社は恐る恐るラジオを米国に輸出し始めていますが、まだ世界市場に本格的に参入していません。

1967年、LGは初の民間製油会社である湖南石油精製会社（現GSカルテックス）を設立し、化学品の安全な出発点として原料分野に参入した。用途が減り続けている化学製品：ラッキーケミカル（現LG化学）には洗剤とシャンプーの両方が含まれる。同様に、Goldstar Co. (現 LG Electronics) も最初の製品を発売しました。最初の冷蔵庫、テレビ、エアコン、洗濯機、エレベーターはそれぞれ 1965 年、1966 年、1968 年、1969 年に発売されました。特に急速な多様化は、この分野におけるグループの売上高の指数関数的な進行によってのみ匹敵します。

最後に、LG は 1960 年代の後半を自社子会社間の合併事業を増やすことにより化学部門の統合に充てました。そのため、同社は社内の相乗効果を促進し、現在は韓国日刊紙を買収して最初の社内新聞を発行することで、最も効果的な社内コミュニケーションに依存しています。

その後、LG は化学、エネルギー、エレクトロニクスなどさまざまな分野で韓国市場の不可欠なリーダーとなり、大きな期待を持って 1970 年代に入りました。

C. 1970 年から 1979 年まで: 国際志向の成長

1970 年にグループの創設者が亡くなり、新しい社長のリーダーシップの下で 1970 年代が始まりました。この任命は会社の野心と世界的な方針に新たな刺激を与えました。 Koo-cha-Kyung 氏は、再編、安定成長、世界的な輸出政策が、二度のオイルショックに直面し、特に不安定な政治的および国内環境に特徴づけられた 10 年間のキーワードとなるだろうという合言葉を掲げています。

そうすることで、1970 年と 1971 年は、企業が望ましい成長を継続的に達成するための安定した堅実な経営の年として、この戦略に適合しました。 1972年、同社の2つの主要子会社、ラッキーケミカル（現LG化学）とゴールドスター社（現LG電子）は驚くべき成長と成果を記録した：前年比の輸出売上高成長率は170％。より正確には、同社にとって依然として重要な部門である湖南製油所（現 GS カルテックス）は、精製施設の拡張の第 1 段階と第 2段階を完了し、その設立からわずか 3 年で生産量が 3 倍になりました。

今回、LGはさらなる外部成長を優先し、多数の企業の買収に焦点を当て、保険市場に参入します。このグループは、最高の韓国企業が持つリソースとスキルの獲得を通じて、サービス部門の即時制覇を確実にします。

外部成長キャンペーンの対象となるのは金融セクターだけではありません。新しい工場の建設を制限するために、ゴールドスター社はサットンの子会社 3 社を買収しました。工業団地を開発し、低コストでの競争を制限しました。

この期間中、LG は大きな責任を引き受けることで一般大衆との距離も近づきました。会社の運営に完全に専念する新しい子会社を設立します。 LG は利益の一部をLG に充てているだけでなく、電力網と電話網の確立に注力する Goldstar Telecomと Goldstar Electrical を設立して国の発展にも参加しています。公共サービスの使命を果たすというアプローチを継続し、上場する子会社が増えています。たとえ市場の規制における国家の強力な介入によってその独立性が合理的に制限されていたとしても、企業の法的地位により、企業はより自律的になることができます。

強い文化とアイデンティティを持つLGは、世界経済の減速とその困難にもかかわらず、（主に社内で）驚異的な成長を続けており、ますます世界的な注目を集めています。

D. 1980 年から 1989 年まで: 技術革命と国際市場の征服

LG は 1970 年代の驚異的な成長を基盤として、長期戦略を振り返りました。持続的なイノベーションの方針により、LG はその活動分野の限界をさらに押し広げ、蓄積された資本と高く評価された技術ノウハウを活用して世界の舞台に参入しています。化学・エネルギー分野では、LGは石油化学に重点を置き、ラッキーケミカル（現LG化学）の開発の中心に据えることで再び注力している。専門分野での活動の多角化を可能にする再焦点。同社は自己資金のおかげで大規模な多国籍企業になることを目指しながら、化粧品分野に戻り、医薬品にも取り組む機会を捉えています。インスピレーションを引き出し続けるこの成長モードのおかげで、同社は意思決定の自律性を確保し、一般大衆の間で特定の企業文化を育成し続けています。この部門の発展と並行して、生産能力を大幅に向上できる新しい工場の建設が完了しています。

エレクトロニクスおよび通信の分野でも、LG は集中的なイノベーション政策を追求しており、グループはその「研究開発」部門にかなりの部分を捧げています。同社はイノベーションの追求に重点を置きたいと決意し、コストを抑えるために工場を海外に移転し、世界中に研究センターを開設しました。 LG は、世界的な技術革新の中心地（米国、トルコ、エジプト、特にドイツでは欧州市場の征服に備えて徐々に地位を確立しつつある）の中心に位置しています。

ゴールドスター ケーブル (現 LS ケーブル) は、標準的な銅線ケーブルから光ファイバーの使用への変化の起点でもあります。

LGインターナショナルは1983年に最初の成果を上げた。同社は2年目の輸出成長率で韓国企業の中で1位となり、1988年には30億ドルの売上高を報告した。

サービス分野では、LG は引き続き発展しており、今回は外部成長を促進します。 1987 年にクレジット カードを発売し、Korean Express (LG Card) を買収し、STM (LG CNS) を創設することで、新しい情報技術市場に興味を持ちました。このようにして、同社は内部成長と外部成長を組み合わせて、一方では新しい市場を征服し、他方ではその名前を非の打ちどころのないサービスの品質と関連付けたいという願望を維持しています。

そのため、LG は 1980 年代を利用して特定の技術開発にリソースを集中し、競争が激化する世界に対抗するための不可欠な武器である比類のないノウハウの認識を伝えました。

E. 1990 年から 1999 年まで: 「21 世紀の偉大なイノベーション」

1990 年代はグループの歴史において新たな転換点となりました。 「LG」という社名を共通呼称として採用し、1995 年に社長が交代したことにより、会社の理念と経営に大きな変革が起こりました。前社長に続き、ク・ボンム氏は会社に新たな価値観を示唆する新たな行動方針を課す。 「消費者のための価値の創造」と「人間の尊厳の尊重」が同社の新しいスローガンとなる。組織構造の中心にあるイノベーションとその経営の自律性は当然の結果です。さらに、グループの新しい名前により、内部の相乗効果を促進する非常に強力なアイデンティティを再度主張することができます。この経営陣の交代に並行して、LG は度重なる多角化によって成長を永続させています。 • エレクトロニクス部門は、新製品によるマルチメディアに専念し、新しい情報技術を確保し、インターネット時代に突入し、多数の機会を利用して世界市場で前進しています。世界中の子会社の。 • 石油化学部門は一連の高度な医薬品を開発し、その精製活動をエネルギー事業にまで拡大しています。

LGは、新しい市場を征服するために最大のグループ（家庭電化製品の世界的リーダーであるフィリップス）と協力し、ついに多数の外国企業の買収に反映される大規模な外部成長キャンペーンを開始しています。最も広く知られているのは、依然としてアメリカ最大のエレクトロニクス企業であるゼニス社のものです。その後、LGは「選択と集中」の戦略を採用し、その経営モデルを他の韓国企業にも広めながら成長を続けた。

21^世紀初頭、LGは化学・エネルギー、エレクトロニクス・情報通信、金融・サービスの4つの事業分野に活動を集中し、国際企業となり、すでにデジタル化された新世紀を穏やかに迎えるための努力を開始しています。 。

２）グループの現在の戦略

LG は、自らを「デジタル トランジション」のブランドとして位置づけたいと考えており、デジタル コンバージェンスの課題に対応するために、デザイン、人間工学、パフォーマンスを組み合わせたハイテク製品を設計しています。その技術的専門知識と最新世代の産業ツールにより、消費者の期待に応える非常に幅広い製品を世界中に提供できます。厳密に管理された子会社を設立（または合併・買収を通じて買収）して階層型組織に統合する代わりに、戦略的提携（オランダとの提携）の増加に見られるように、LGは独立性を維持するパートナーとの契約関係をますます確立している。フィリップスは依然として主力製品です)。

「選択と集中」戦略により、この韓国の実業家はグループの構造を適応させるために絶えず努力を続けてきた。そして、生産性向上のための経営革新のほとんどは、その歴史を通じて報われてきました。

過度の多様化や科学的・技術的依存が多すぎるとしてしばしば批判されてきたが、同グループの成功は依然として否定できない。

グループの現在の戦略を調査すると、同社の製品の海外輸出がますます減少していることがわかります。現在、そこに直接工場を設立しています。 2006年9月には中国に続いてポーランドにも液晶テレビ工場を開設した。ヨーロッパのテレビ市場以来、地理的戦略上の場所は依然として中国のテレビ市場とともに最も重要である。半島への投資は彼女にとってあまり有利ではなくなった。共和国大統領は、企業のコストを削減することで韓国市場を再び魅力的なものにするという目標も掲げているが、依然として課題は大きい。

LGは、外国グループと締結した合弁事業と特許規制の方針を継続し、同時に技術移転を促進している。このようにして、本国での最初の出願から 6 か月以内に韓国で出願された特許がパブリックドメインとなる仕組みです。

当グループは、合併・買収事業を拡大することにより、石油化学部門の統合を継続しています。さらにLGは、資金調達と研究センターへの供給を目的として、すべての子会社を株式市場に徐々に導入しており、新たな競争優位性の維持と源泉にも当てはまっている。同社が現在、主に自社の技術力をアピールすることを決定したのは、このアプローチに基づいています。つまり、最大のテレビの発売と最薄のテレビの発売…両方とも 2006 年です。

社長は、2007 年に消費者の間で議論の余地のないリーダーになるという目標を確認し、価値を創造し、最も非の打ちどころのない製品品質で対応することを約束します。